Dans nos précédents articles, nous avons présenté la démarche de construction de la politique sûreté des PME et la matérialisation des objectifs opérationnels au travers d'un schéma directeur de sûreté. Nous allons aborder à présent la mise en oeuvre des chantiers de sécurisation, leur maintien en condition opérationnelle et leur amélioration continue.
Mise en oeuvre des chantiers de sûreté
Le schéma directeur de sûreté a permis de cartographier les risques et de prioriser les projets à mettre en oeuvre en fonction de leur valeur ajoutée. Le porteur du programme de sûreté doit à présent piloter la mise en oeuvre des projets. En fonction de la taille de l'entreprise et du programme ainsi que du planning de mise en oeuvre attendu, le pilotage de chacun des projets pourra être effectué par le responsable sûreté lui-même ou délégué à un ou plusieurs chefs de projet internes ou externes à l'entreprise. Quel que soit le choix d'organisation, le responsable sûreté veillera à la tenue d'instances de suivi au niveau du programme et de chaque projet afin de suivre l'avancement, d'évaluer et mitiger les risques, de résoudre les freins, de prioriser les actions et de tenir le budget établi.
La mise en oeuvre des projets devra être soutenue par un programme global d'accompagnement au changement qui se déclinera au niveau de chaque projet. Quelles que soient les solutions de sécurisation retenues, elles engagent systématiquement des adaptations de processus, des efforts de communication et de formation pour impliquer chacun des salariés et s'assurer de l'efficacité des investissement réalisés. La performance de la sûreté ne peut être au rendez-vous que si une culture de sûreté est initiée au sein de l'entreprise. Ce chantier de transformation doit inclure les fonctions de communication interne et de ressources humaines de l'entreprise.
Chaque projet, qu'il soit affecté à des ressources internes ou attribué à un prestataire, doit faire l'objet d'un cahier des charges incluant a minima :
les objectifs détaillés du projet : risques adressés, suppression ou diminution de la probabilité de survenue de ces risque, suppression ou diminution de leurs impacts
les moyens de contrôle de la performance attendue, au moment de la livraison et en fonctionnement nominal : disponibilité d'un service de vidéosurveillance, régularité de la tenue d'un journal d'incident, respect des procédures par une équipe de surveillance, résistance d'un dispositif anti-intrusion...
un planning identifiant les dates clés des livrables et des étapes de contrôle
les risques initialement envisagés : blocages internes, retards liés aux disponibilités de parties prenantes, impacts sur d'autres projets...
le budget affecté
A l'issue de la mise en oeuvre de chaque projet, un retour d'expérience sera effectué. Cette action engage dès la fin du projet la mise en oeuvre d'un plan d'amélioration continue. Elle permet de tirer les leçons de l'expérience du projet afin d'en faire bénéficier les projets suivants. Ces leçons peuvent concerner des éléments variés comme par exemple les procédures d'appel d'offre (gain de temps, amélioration des techniques de négociation), l'implication des parties prenantes (meilleur appui sur les promoteurs, meilleur gestion des résistances). C'est un élément particulièrement important pour l'accompagnement au changement.
Maintien en condition opérationnelle des moyens de sûreté
Une fois le projet de sécurisation achevé, il doit vivre et assurer la performance attendue dans le temps. Le suivi des indicateurs de performance ou de qualité qui ont été définis dans le cahier des charges et le premier moyen d'action sur le maintien en condition opérationnelle. La gouvernance opérationnelle doit établir la régularité des points de contrôle, les points d'évaluation avec les prestataires et le suivi des plan d'action de remise à niveau si une baisse est observée. La réactivité face à ces situations est un des points clefs de l'amélioration continue.
L'efficacité des moyens mis en oeuvre peut diminuer dans le temps en fonction des évolutions de l'entreprise. La gouvernance de la gestion des changements permet d'identifier les projets pouvant impacter le programme et les projets de sûreté. Elle définit si les projets générant ces changements doivent être modifiés pour éviter ou diminuer les impacts, ou si les dispositifs de sûreté doivent être adaptés. L'implication transverse du responsable de la fonction sûreté est un élément clé du maintien en condition opérationnelle des moyens de sûreté.
Plan d'amélioration continue de sûreté
Au-delà de la prise en compte des changements de l'entreprise sur les moyens de sûreté mis en oeuvre, le plan d' amélioration continue a pour objectif comme son nom l'indique d'améliorer l'efficacité de ces moyens. Cette approche élaborée initialement pour l'industrie (méthode Kaizen) s'adapte très bien aux projets de sûreté. Elle consiste à mettre en oeuvre de manière régulière de petites améliorations apportant une valeur clairement définie et durable en s'appuyant sur une observation continue de la performance et une écoute attentive de la parole des usagers et des experts. Les apports concrets que nous pouvons observer sur le terrain sont par exemple la correction de procédures pouvant paraître utiles mais inefficaces en pratique, le positionnement de dispositifs d'alertes pour qu'ils soient plus facilement accessibles, le positionnement de dispositifs de surveillance pour prendre éviter des angles morts, le renforcement de la formation sur l'utilisation de certains dispositifs... La méthode engage à passer d'un mode de gestion curatif à une démarche préventive, ce qui s'accorde parfaitement avec la mise en oeuvre d'une culture de sûreté.
Carinel
Cabinet de conseil en sûreté, Carinel accompagne les entreprises dans la définition de leur stratégie, la rédaction de leur politique, l'analyse des risques, la mise en oeuvre de leurs projets, la formation du personnel et l' amélioration continue de leur programme de sûreté.
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